Управление продажами: основные факторы влияния на персонал

Главная / Наши публикации / Управление продажами: основные факторы влияния на персонал

Авторы статьи рассматривают инструменты управления продажами через призму основных факторов влияния на персонал и экспертизы работы с управляющими разного уровня. Формирование профессиональных и личностных компетенций руководителя отдела продаж, совместное планирование, верная постановка задач, создание систем обучения и контроля, а также нематериальная мотивация позволят усилить управление продажами и повысить результативность бизнеса без дополнительных вложений в маркетинг.

Введение

Панин Дмитрий Валерьевич — ведущий бизнес-тренер в области продаж, менеджмента и коммуникаций, совладелец и коммерческий директор тренинговой компании «Нужные люди», эксперт в области системного обучения и консалтинговых проектов по развитию продаж для крупнейших российских компаний из сферы b-2-b и девелопмента (г. Москва)

Зырянова Ольга Сергеевна — ведущий бизнес-тренер в области продаж, менеджмента и коммуникаций, совладелец и генеральный директор тренинговой компании «Нужные люди», эксперт по менеджменту и кадровому консалтингу, HR-партнер и консультант в сфере менеджмента ведущих российских и западных компаний (г. Москва)

Тезис, высказанный Д. Медведевым: «Люди — это новая нефть», — если оставить за скобками все политические пристрастия, переживания и сарказм, справедлив для современного российского и зарубежного бизнеса. В этой статье мы бы хотели рассмотреть те факторы влияния на продажи, которые позволяют управлять эффективностью сотрудников, а соответственно, и объемом прибыли. На протяжении 14 лет компания «Нужные люди» занимается обучением и развитием персонала ведущих российских и западных организаций, работающих в разных сегментах рынка, ведущих малый и крупный бизнес, в отделах продаж с разной численностью сотрудников (от трех до 100). Способы влияния на персонал, занятый торговлей, которые мы рассмотрим в этой статье, были многократно опробованы участниками наших тренингов и консалтинговых проектов. Накопленный опыт позволяет утверждать, что данные «рычаги» помогают эффективно управлять продажами в любом бизнесе.

Личность руководителя отдела продаж

Конечно, руководитель является флагманом отдела продаж, и от того, какими профессиональными и личностными компетенциями он обладает, зависит результат работы. Профессиональные компетенции мы разберем ниже, а сейчас хотелось бы остановиться на личностных качествах, которые могут как увеличить, так и снизить объем продаж. Помимо классических задач, таких как планирование работы, распределение ответственности, контроль и обучение персонала, любому руководителю, а особенно начальнику отдела продаж, важно уметь вдохновлять людей. С осознания этого факта зачастую начинаются наши тренинги и проекты развития для управляющих. Ставить задачи, вдохновляя, можно, если ты сам воодушевлен. Чтобы зажечь других, надо гореть самому. Нематериальная мотивация персонала — это ежедневный труд. Руководителю важно следить за своим эмоциональным интеллектом, тонусом, качеством жизни, коммуникативными навыками, работать над этими составляющими, постоянно совершенствуясь. Сложно быть замкнутым, нелюдимым, не иметь целей, проявлять безразличие и лениться в личной жизни, а на работе пытаться вдохновить людей на подвиги. Внимательно подбирайте руководителя, присматривайтесь, не возникает ли у него диссонанс такого рода (существуют технологии, позволяющие сразу распознать это). Кроме того, развивайте проактивность в себе, если вы руководите людьми.

Важно отметить, что мы рассматриваем эффективного начальника с двух точек зрения: как личность (особенности характера, поведения, способность коммуницировать, работать в команде) и специалиста в области технологий управления. Обе составляющие крайне важны. Встречаются руководители отделов продаж, которые владеют базовыми навыками управления, проводят совещания, ставят задачи, осуществляют контроль, тем не менее им не удается создать настоящую команду из своего коллектива. Оказывается, этого невозможно достичь из-за личностных особенностей начальника. Рассмотрим несколько часто встречающихся ошибок руководителя.

1. Желание самоутверждаться. Руководитель всегда с трудом признает успехи сотрудников, при возможности приписывает их себе, идеи работников также озвучивает от своего имени, хочет выполнять работу за других, утверждая: «Нельзя никому делегировать задачу. Никто лучше меня с ней не справится». Главный принцип менеджмента таков: критерии эффективной работы руководителя — достижение плановых показателей и количество «выращенных» им специалистов. Желание самоутвердиться за счет подчиненных полностью противоречит ему.

2. Неумение признавать свои ошибки. Способность вовремя понять, что ты неправ, позволила бы достигать лучших результатов в продажах. Однако зачастую руководители не склонны признавать свои ошибки. Например, начальник неверно рассчитал время на выполнение задачи, поэтому работа была выполнена неэффективно; или руководитель публично выразил недовольство сотрудником, не выяснив причину его поведения, сделал замечание работнику, который этого не заслужил. Руководители отделов часто жалуются, что сотрудники не готовы к обратной связи, не берут ответственность на себя, им невозможно ничего объяснить и т.п. Это происходит потому, что они не видят положительного примера.

3. Отсутствие желания обучаться. Мы часто проводим бизнес-тренинги и приглашаем руководителей принять в них участие вместе с командой. Многие с удовольствием подключаются, а некоторые говорят: «Мы все знаем, имеем опыт, обучайте наших сотрудников». Учиться нужно всегда, и начинать надо с себя. Вы можете делиться на совещаниях не только производственными данными, но и тем новым, что узнали сами. Создавайте в компании традицию обучения и развития. Кроме вас некому это делать.

4. Перекладывание ответственности на сотрудников. Бывает, что руководители возмущаются: «Вы не выполнили план», «Почему вы ничего не предприняли?», «У меня сотрудники не очень хорошо работают» и т.д. Другие, более успешные руководители, наоборот, говорят: «Вот это у меня отдел! Вот как мы сработали в этот раз!» В первом случае начальник перекладывает ответственность за неудачный результат на работников. Однако процесс будет идти эффективнее, если вы возьмете ответственность на себя в ситуации неудачи. Это будет хорошим примером для сотрудников отдела продаж, а для вас — отличной мотивацией к более активному выполнению задач, поиску решений и к действиям, направленным на избежание некомфортной ситуации.

Наш опыт работы с несколькими сотнями управляющих разного уровня и с разным багажом знаний показывает, что работа над этими ошибками и развитие личностных компетенций руководителя влияют на успешную работу отдела продаж, особенно в нестабильных экономических условиях и при постоянно растущей конкуренции на рынке, когда важно оперативно реагировать на изменяющиеся запросы клиентов. Психологическая зрелость и открытое мышление руководителя — залог того, что команда продаж сможет справиться с новыми вызовами. Представляем вашему вниманию основные личностные составляющие эффективной позиции начальника, которые играют не меньшую роль, чем профессиональные компетенции:

ответственность за результат;
интерес к обратной связи: способность как давать ее, так и получать;
желание развиваться самому и помогать в этом людям;
гибкость, готовность отойти от плана, скорректировать его при необходимости для достижения результата;
намерение показывать пример, а не только давать рекомендации;
готовность признавать свои ошибки, в том числе перед сотрудниками, извлекать опыт из сложной ситуации;
ориентация на работников: люди — наш главный ресурс.

Факторы управления продажами

Планирование

Если вы хотите получить командный результат, то и планирование должно быть соответствующим. Это утверждение является существенным в отношении продаж. Одна из частых ошибок, с которыми мы сталкиваемся в своей практике, это передача планов «сверху вниз». Такой подход не дает высокого, тем более коллективного результата. Инициируйте коллегиальное обсуждение и фиксацию планов, даже если вы точно знаете, каким должен быть процесс. Вовлекайте ваших сотрудников в обсуждение, используя инструменты модерации и фасилитации, давайте возможность каждому участнику внести вклад в план команды, а соответственно, взять ответственность за результат работы. Визуализируйте планы и шаги к их достижению, например, составляйте совместно с коллегами диаграммы Ганта и размещайте в офисе Scrum-доски, а также используйте любые другие удобные и доступные для вас инструменты для мониторинга. Планирование представляет собой воронку, наверху которой располагаются миссия, идеология и цели всей компании, ниже эти составляющие декомпозируются по отделам и завершаются задачами конкретных сотрудников, поставленными по SMARTмодели. Проведите эксперимент, спросите у менеджеров по продажам, знают ли они, каковы миссия и планы компании на год, цели отдела, их личные стремления. Если нет, то обратите внимание сотрудников на их наличие, помогите понять и сделать наглядным.

Еще одной типичной ошибкой является работа в режиме «тушим пожары», когда при отсутствии планирования, обычно в конце месяца, менеджеры начинают судорожно закрывать план и беспокоить клиентов. При этом персонал работает спустя рукава, «как получится», что приводит к нежелательному результату. В итоге приходится в лучшем случае проводить экстренное совещание, вырабатывать план и технологию достижения тех или иных целей, т.е. сначала осуществляются какие-либо действия, а потом планирование. В худшем случае отдел продаж не намечает плана и не достигает нужного результата. Итак, сначала необходимо провести планирование, потом действовать, и не стоит «тушить пожары».

Совещания

Еще одним фактором влияния на эффективность продаж является совещание. Совещания, способные воздействовать на рост продаж, имеют два основных KPI: реализация задач и настроение людей, участвующих в совещании. Часто руководители забывают о втором показателе эффективности, концентрируясь только на решении вопросов. В некоторых организациях, к сожалению, совещания длятся очень долго. В таком случае после обсуждения, как правило, сотрудники сильно устают и с грустью замечают, что полученная информация не была полезна. Когда же энтузиазм и настроение менеджеров по продажам повышаются, объем продаж также может возрасти. Вот несколько правил проведения совещаний, которые, на наш взгляд, помогают сделать их максимально эффективными по обоим критериям.

Длительность совещания должна составлять от 40 минут до одного часа, при этом следует соблюдать тайминг.
Необходима подготовка всех участников накануне совещания.
Обязательно нужно фиксировать в письменной форме договоренности и решения, которые были приняты на совещании, чтобы все участники знали результат рабочей встречи и у вас была возможность ссылаться на него.
Современное совещание в отделе продаж должно быть интересным. Рекомендуем использовать книги, фильмы, анекдоты. Необходимо также активно осваивать интерактивные технологии, вовлекать всех участников в процесс переговоров, интересоваться, что бы они хотели обсудить. Если возникают сторонние вопросы, их надо зафиксировать и вернуться к ним позже, в удобный момент. Если участник задал «острый» вопрос, то лучше обсудить его позже, индивидуально.
Важно учесть мнения людей, поскольку совещание — это всегда дискуссия.
Рекомендуем активно использовать флипчарт (офисный мольберт).
Лучше запретить использование телефонов во время совещания.
Необходимо сформировать культуру общения (например, начинать обратную связь с фразы: «Да, я согласен», не перебивать выступающего и т.д.).
Завершать обсуждение нужно с зарядом бодрости и обязательной фиксацией точек контроля.
Следует разработать собственный регламент проведения совещаний и поставить памятку на столе в переговорной.

Еще одним хорошим инструментом и альтернативой совещанию являются рабочие группы. Они собираются из сотрудников, компетентных и имеющих непосредственное отношение к тому или иному вопросу. Этот формат деятельности отлично подходит для решения малых задач, для обсуждения которых обычно используют электронную почту и рабочие чаты в мессенджерах. На наш взгляд, внедрение рабочих групп позволяет эффективнее решать задачи, усиливая внутренние коммуникации и работу в команде. Электронные ресурсы при этом можно использовать для контроля и дистанционного общения. Результаты применения данного инструмента в компаниях наших клиентов отражаются на объеме их продаж, а мы получаем только позитивные отзывы об этом опыте. В организациях, использующих рабочие группы, заведено правило: при возникновении любой затруднительной ситуации собирается рабочая группа и назначается 15-минутная встреча. При этом скорость и эффективность решения самых разных задач значительно повышается.

Постановка задач и система контроля

В этом пункте хотелось бы обратить внимание на несколько важных аспектов.

Помните о том, что умение четко ставить задачу облегчает и помогает эффективнее контролировать ее выполнение? В связи с этим мы объединили две компетенции в один фактор влияния на продажи.

Каждый работник по-своему интерпретирует задачи руководителя. Мы убеждаемся в этом практически ежедневно на тренингах во время упражнений-экспериментов по постановке целей и их пониманию сотрудниками. Учитывая это, необходимо ставить задачи по SMART-технологии и в письменной форме.

Не позволяйте недовольству накапливаться из-за плохого выполнения поставленных задач, помогайте персоналу правильно понимать вас. Используйте промежуточный контроль, корректируйте работу и оказывайте поддержку. Кроме того, переносите сроки выполнения плана, если не удается решить все задачи вовремя. Не следует, конечно, поощрять опоздания, необходимо внедрить в практику предупреждения и договоренности о переносе срока.

Система контроля, пожалуй, один из самых известных и популярных сегодня факторов влияния на продажи. Золотое правило управления продажами гласит: «Контроль — это путь к прибыли». Помимо таких обязательных «рычагов», как работа в CRM, контроль воронки продаж, ABC-анализ клиентов, контроль KPI по конверсии, среднему чеку и т.д., хотелось бы обратить внимание на дашборд (dashboard) — отличный инструмент визуализации и ежедневного мониторинга, который очень просто внедрить и использовать, в том числе во всеми любимых рабочих чатах. Дашборд — это настоящая или виртуальная доска, на которой каждый день отображается информация обо всех основных показателях работы менеджеров, например, количестве звонков, встреч, коммерческих предложений, об объеме продаж, проценте выполнения плана и др. в зависимости от специфики бизнеса. В использовании данного инструмента важно, чтобы сотрудники ежедневно вносили данные в базу и наблюдали за показателями, а руководитель отправлял результаты деятельности за день в рабочий чат. Дашборд — отлично работающий и многократно проверенный инструмент влияния на эффективность продаж, причем его внешний вид и стоимость не принципиальны, важна вовлеченность персонала в процесс.

Кроме этого, хотелось бы обратить внимание управляющих на то, что постановка задач и контроль зависят от уровня компетенции и мотивации менеджера по продажам. Об этом говорится в теории ситуационного лидерства, предложенной П. Херси и К. Бланшаром, которую мы рекомендуем к изучению, а главное, к применению в ежедневной работе с менеджерами. Решение задач новичками следует контролировать по шагам, а реализацию плана компетентными и мотивированными менеджерами — по результату. К сожалению, довольно часто руководители используют один и тот же привычный и удобный подход ко всем работникам, что мешает поддерживать мотивацию и развивать профессиональные компетенции продавцов.

Система обучения

Следующий фактор влияния на продажи — это, конечно, обучение персонала в отделе продаж. Система обучения, пожалуй, главный инструмент влияния на объем продаж. Рассмотрим основные составляющие данного фактора.

Внутреннее обучение: наставничество и индивидуальные планы развития. Компетенция — это успешно продемонстрированный навык. Развивайте компетенции ваших менеджеров. Оцените продавцов по модели ситуационного руководства и составьте индивидуальный план развития для каждого сотрудника, включающий следующие пункты:

навык, который необходимо развить;
методы обучения (демонстрация, тренинг, полевой коучинг, обратная связь и т.д.);
сформированные умения сотрудника;
проверка закрепления навыка с помощью аттестации либо чек-листа;
дата и время реализации плана.

Эту работу должен делать руководитель отдела продаж, внутренний или приглашенный тренер, наставник в зависимости от структуры и возможностей компании. Чем больших результатов вы хотите добиться, тем более профессиональной и структурированной должна быть ваша система обучения.

Руководитель — играющий тренер. Он должен уметь показывать пример, как надо работать, а не только давать рекомендации. Независимо от наличия штатного тренера и наставников важно, чтобы управляющий мог показать, как продавать и работать с клиентами на всех уровнях воронки продаж. Это не значит, что руководитель должен ежедневно торговать, но он обязан уметь и хотеть это делать, особенно в сложные и кризисные периоды. Во время работы в консалтинговом проекте по увеличению продаж с одним из ведущих московских застройщиков мы для усиления мотивации и выравнивания ситуации с продажами попросили всех руководителей на площадках активно включиться в работу с клиентами при визитах. Там, где они не побоялись и смогли это сделать, ситуация улучшилась гораздо быстрее.
Книга продаж, скрипты, папка менеджера — эти инструменты управления продажами необходимы для быстрого и эффективного выстраивания системы обучения и адаптации продавцов. Мы рекомендуем обязательно привлекать всю команду к их созданию и использованию.
Внешнее обучение. Как говорится, нет пророка в своем отечестве: не всегда внутренние тренеры и руководители могут на должном уровне передать персоналу знания о некоторых технологиях и аспектах продаж, потому что они долго работают в компании и могут не замечать проблем или перестают быть интересны сотрудникам. Наряду с внутренней системой обучения имеет смысл использовать внешнюю, привлекая профессиональных провайдеров, которые помогут сделать процесс обучения более эффективным, результативным и интересным благодаря наличию широкого опыта и большого выбора программ.
Обратная связь — один из самых распространенных, простых и в то же время очень важных инструментов обучения в работе руководителя. Обратная связь может быть позитивной (когда вы хвалите сотрудников) и конструктивной (когда вы корректируете работу подчиненных). Помните, что поощрять нужно публично, а указывать на ошибки и тем более ругать — только с глазу на глаз. Давать сотрудникам обратную связь необходимо грамотно и корректно, чтобы она работала и хорошо воспринималась. Учитесь работать с этим инструментом и развивайте навык предоставления обратной связи.

Нематериальная мотивация

Мы начинали эту статью с тезиса о том, что нематериальная мотивация — это ежедневная работа руководителя. Главные ее составляющие — умение хвалить подчиненных и замечать их маленькие и большие победы, давать обратную связь, вовлекать в рабочий процесс, оказывать поддержку и формировать лояльность. Способность быть вдохновляющим и мотивирующим лидером — это навык, который необходимо постоянно развивать и совершенствовать современному руководителю продаж. Выделим несколько важных аспектов нематериальной мотивации, на которые стоит обратить особое внимание.

Умение хвалить. Данная способность незаменима в деле нематериальной мотивации. Тренируйте в себе внимание к людям и способность видеть их сильные стороны и позитивные проявления. Вспомните, как вы поощряете маленького ребенка за первые робкие шаги, рисунки, слова и т.д., тем самым подкрепляя его рост и развитие. Ваши продавцы, как дети, абсолютно разные, для них важны похвала и внимание.
Умение вовлекать в рабочий процесс. Мы много говорили об этом навыке в контексте разных факторов влияния, обратим на него внимание еще раз. Интересуйтесь, как сотрудники справляются с работой, задавайте им больше вопросов, помогающих раскрыться («Как тебе это удалось?», «Что тебе помогло / помешало?», «Что планируешь с этим делать?», «Как ты это видишь?», «В чем причины успеха / неудач, на твой взгляд?» и т.п.).
Желание достигать больших целей. Не стесняйтесь ставить масштабные цели, которые вдохновляли бы и вас, и команду. Помогайте сотрудникам формулировать собственные мечты. Планируйте сделать то, что никто до этого еще не делал. Не бойтесь амбициозных целей, они приводят к большим продажам.
Совместная деятельность. Важно, чтобы коллективная работа была нацелена на результат, а не на процесс. Именно этим отличается совместная уборка территории от распития спиртных напитков в компании. Осуществляя коллективную деятельность, вы учитесь эффективнее работать и взаимодействовать. Примеров созидательной совместной работы множество: рабочая группа, мозговой штурм, субботник, квизиум (интеллектуальная игра), тренинг, поход, игра в КВН, капустник, стратегическая сессия и т.д
Геймификация. Внедряйте в работу менеджеров по продажам элементы игры и соревнования. Однако следите за тем, чтобы конкурсы не повторялись, например, когда звание «Сотрудник месяца» десятый раз завоевывает один менеджер. В таком случае геймификация не позволит мотивировать команду. Вовлекайте персонал в генерирование новых игровых техник, проявляйте креатив и делайте акцент на разных показателях работы и продаж, давая возможность выигрывать разным людям и стимулируя многие навыки и аспекты деятельности продавцов.

Заключение

Мы рассмотрели шесть основных факторов влияния на эффективность продаж. Они позволят управлять вашим отделом максимально результативно и экологично, ориентируясь на людей — дорогой и невосполнимый ресурс, который важно ценить, развивать и беречь. Желаем вам достичь максимального успеха и мастерства в этом.