Что такое корпоративная культура и зачем она нужна компании?

Для ответа на этот опрос предлагаю обратиться к определению понятия.

«Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;

• стили разрешения конфликтов;

• действующая система коммуникации;

• положение индивида в организации;

• особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;

• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.»

Исходя из этого определения можно понять суть корпоративной культуры и ее необходимость развития и поддержания в компании.

Мне также нравится, как авторы раскрывают это понятие в книге «Корпоративная культура Тойота». Приведу цитату.

«Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры:

1. Что мы видим

2. Что нам говорят

3. Во что люди на самом деле верят, что является мотивом их действий.»

Если мы представим тело человека с его системами жизнеобеспечения, то корпоративная культура – это кровеносная система, благодаря которой в организм поступает кислород, питательные вещества, способствующие эффективной работе всего организма.

Корпоративная культура – это и уровень развития системы управления персоналом в компании. Разрабатываются ли стратегия компании и кадровая политика, как осуществляют подбор персонала, его оценку, проводится ли обучение в компании, работают ли с брендом работодателя, какой уровень дохода у сотрудников, проводятся ли корпоративные мероприятия и на что они направленны. Это взаимозависимый друг от друга комплекс мероприятий, благодаря которому мы можем говорить о целостном представлении корпоративной культуры как инструмента управления компанией.

Существует несколько классификаций типов корпоративной культуры, приведу наиболее общие из них:

1. Культура личности (в центре внимания профессионализм личности)

2. Центристская культура (власть, иерархия, жесткий контроль)

3. Формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила)

4. Инновационная культура (зависимость от внешней среды и достижение результатов).

Однако следует помнить, что главным драйверов корпоративной культуры является собственник компании. Именно собственник задает тон, правила игры, манеру общения, отношение к риску, систему ценностей и т.д.

В апреле этого года я проводила аудит системы управления персоналом в оценочной компании, и уже на этапе переговоров мне стало ясно, что преобладающий стиль управления авторитарный. Я ожидала, что буду проверять тщательнее, запросят промежуточный отчет и детальные рекомендации. Так и произошло.

Даже если эйчар и руководство компании целенаправленно не работает с корпоративной культурой – она все равно есть; персонал набирается исходя из ценностей главного управленца, его принципов ведения бизнеса и целей, которые он ставит перед собой.

На каком этапе нужно внедрение корпоративной культуры?

Как я уже сказала выше, корпоративная культура выстраивается с самого начала создания организации. Владелец компании – ее носитель.
К слову сказать, только 4% компаний проходят кризисный период от малого бизнеса к растущей компании. И то как вы начинаете свой бизнес зависит и Ваше дальнейшее будущее.
Здесь мы переходим к понятию бренда работодателя и бренду компании, а бренд компании необходимо выстраивать с самого первого звонка клиенту.

Заходя в макдональдс вы знаете, что зашли по адресу и знаете, как вас там обслужат и какое качество бургера подадут и видите, как одет персонал, планировку помещений, степень формальности отношений. Далее вы слышите, что вам говорят, то как все объясняют, почему все именно так, а не иначе. И о том, во что на самом деле верят люди, что является их мотивом действий, вы сможете увидеть в условиях стрессовой ситуации, например, в час пик, когда около кассы много народу. Именно в такие моменты можно наблюдать до какой степени сотрудники разделяют ценности и принципы компании.

Есть ли понимание правильная/неправильная корпоративная культура?

Нет плохого или хорошего кандидата, есть подходящие и не подходящие, аналогично и в отношении компаний. Деление на правильное или неправильное, не совсем корректно.
Существует понятие негативная и позитивная корпоративная культура. На мой взгляд эти понятия могли возникнкть по причине бездумных действия по внедрению новшеств в компанию из сферы управления персоналом, без учета специфики бизнеса, его владельца и рыночной ситуаций. Позитивная корпкультура характеризуется наличием всех вышеописанных компонентов, а также заданных норм, правил, процедур, принятия ценностей большинством членов коллектива компании.

Как понять работает или не работает корпоративная культура в компании?

Думаю, вы со мной согласитесь, что правила, нормы, ценности, которые красиво оформлены и висят на стенах компании, а их никто не соблюдает – повод задуматься.

Об эффективности мероприятий, направленных на развитие, поддержание корпоративной культуры можно судить по результатам опросов и анкетировании, показателю ROI (возврат на инвестиции), а также по уровню удовлетворенности клиентов (NPS), внедрение которого позволит повышать качество обслуживания внутри компании для внутреннего клиента (для подразделений и сотрудников компании).

В июне прошлого года я присутствовала на встрече технического отдела американской компании по производству шоколадок (сникерс, баунти и т.д.). С первых минут было понятно, что сотрудники – не простые люди. Что-то общее, целостное витало в воздухе и казалось, что присутствуешь на еженедельном совещании по важному вопросу на территории самого завода. Хотя все мероприятие происходило вечером и никак не относилось к работе.

Эта компания очень тщательно подбирает персонал и я считаю, что их компания обладает сильной корпоративной культурой. Это видно, слышно и чувствуется. При общении ты понимаешь, что сотрудник этой компании будет принимать решения исходя из ценностей компании и не потому, что они написаны на бумаге и так положено, а потому что он сам разделяет эти ценности и верит в них.

Почему вовлечение руководителей важно при построение корпоративной культуры?

В процессе управления изменениями существуют три категории персонала, которые принимают участия в изменениях и испытывают на себе изменения: спонсоры, агенты, целевики.

Линейные руководители в организации являются агентами изменений, т.е. они являются непосредственной движущей силой, которая будет влиять на сотрудников для реализации любых изменений, будь то корпоративная культура или новая система мотивации.

Говоря о вовлечение руководителей в процесс управления компанией, считаю, они априори должны быть вовлечены в процесс. У них выше мотивация, выше уровень ответственности и принятия решений.

Были ли в вашей практике примеры успешной трансляции корпоративной культуры с вовлечением руководителей и какова была длительность эффекта?

Трансляция, внедрение, перенос корпоративной культуры во многом зависит от региона, в который эта компания переезжает, или в котором она находится. Корпоративная культура восточных компаний сложно приживается в западных странах, другой менталитет. Именно поэтому во многих компаниях иностранные владельцы стараются оставить хотя бы одного западного ТОП менеджера, который будет нести и распространять дух компании.  

Так, например, работая в немецкой компании Интерпринт, решение об обязательном нахождении на территории завода в России экспата ТОП менеджера было принципиальным.

В 2008 году, работая в европейской компании – лидер на рынке товаров для дома – наблюдала практический опыт. Это была динамичная компания, стимулирующая на достижения и постановку амбициозных целей, открытую обратную связь и прямой диалог с руководством, была принята политика открытых дверей. Все руководство, включая локальных и менеджеров мирового уровня, приезжая из головного офиса декларировали и показывали своим примером как надо работать, говорить и решать производственные задачи.

Вопрос о длительности эффекта относится к процессу адаптации и принятии новых изменений сотрудниками. Так например, сейчас во многих компаниях внедряются SCRUM  и Agile инструменты управления проектами, командами, проведения совещаний. Не все готовы к изменениям, так устроен человек. Часть людей примут изменения, а часть уйдет. Задача менеджера по персоналу подобрать нового сотрудника под новые условия, чтобы он легко адаптировался к изменениям и помогал остальным.

Что бы вы посоветовали своим коллегам, которые планируют внедрение корпоративной культуры. 

Сейчас модно говорить о коучинге, вовлеченности, rework, scrum, agile, спиральной динамике Грейвза, бирюзовых компаниях будущего, VUCA мире и т.д. Думаю, что главное здесь, как и в жизни – оставаться Человеком и включать голову.

Формировать стратегическую цель и принципы, которых вы будете придерживаться при решении задач. Ориентироваться на человека, но учитывать человеческий фактор.

Ставить задачи на квартал с конкретными показателями, знать и видеть перед глазами генеральную цель на 10 и 25 лет. Спрашивать людей, что им не нравиться и что они хотят улучшить? Что они сделают по-другому в следующий раз и как они оценивают вашу работу?

Создавать и внедрять стандарты работы, постараться избежать бюрократии и сложной процедуры согласования. Быть готовыми меняться и адаптироваться с учетом скорости изменения внешней среды.

Каждый человек – уникален, даже если два человека решат производить один и тот же продукт; так и корпоративная культура – неподражаема для каждой конкретной организации. Наша задача сделать ее управляемой.