Алла Бедненко - HR директор компании Эконика.
Расскажите немного о себе, какой опыт работы в сфере HR, чем сейчас занимаетесь в компании “ЭКОНИКА”?
В сфере HR я работаю более 17 лет. Закончила Московский Государственный Университет имени М.В. Ломоносова, факультет психологии и аспирантуру, защитила кандидатскую диссертацию по специальности «социальная психология». Также получила степень МВА по специальности «Стратегическое управление». В современном мире наши знания и навыки очень быстро устаревают, поэтому учусь постоянно, посещаю различные тренинги, семинары, мастер-классы, принимаю участие в профессиональных конференциях как в качестве делегата, модератора и спикера. Я также активно сотрудничаю с различными специализированными HR-изданиями, принимаю участие в экспертном совете различных премий в области HR-менеджмента, в частности, в течение двух лет с большим удовольствием участвовала в оценке HR-проектов, представленных на соискание всероссийской ежегодной премии, организованной журналом «Директор по персоналу».
В настоящее время работаю в компании «ЭКОНИКА» в должности директора по персоналу и организационному развитию. ЭКОНИКА – это первая женская обувная розничная сеть, которая существует на российском рынке с 1992 года. У нас на настоящий момент более 150 магазинов, мы предлагаем нашим клиенткам модные и очень красивые коллекции обуви и аксессуаров, которые производятся на лучших обувных фабриках Италии, Бразилии, Турции, Испании, Китая. Мы активно сотрудничаем с лучшими зарубежными и российскими дизайнерами. И еще у нашего бренда есть одна отличительная особенность – «ЭКОНИКА» - один из немногих fashion-брендов, который гордится своим российским происхождением.
С этим сложно поспорить. Самое страшное, на мой взгляд, когда у специалиста или управленца на голове вырастает «корона», он считает, что он все уже знает и тем самым останавливается в своем развитии. Современный мир очень быстро меняется, считается, что с каждым годом знания, полученные нами когда-то, устаревают все быстрее. С каждым днем появляется все больше новых технологий и инструментов, которые ты должен активно изучать и осваивать. И если этого делать, не наращивать постоянно свои профессиональные компетенции, то очень скоро весь твой прошлый опыт и прошлые заслуги станут неактуальными. Умение постоянно развиваться – это очень важная компетенция успешного менеджера. Радует, что сейчас очень многие компании создают свои собственные учебных центры, заточенные под цели и специфику конкретных бизнесов. Однако, считаю, что сотрудники компании обязательно должны выходить во внешнюю среду, участвовать в круглых столах, слушать внешних спикеров и обмениваться опытом с представителями других компаний. Другое дело, что сейчас на рынке представлено очень много различных обучающих форматов, в которых сотрудникам бывает сложно самостоятельно разобраться и отобрать именно качественные мероприятия. Поэтому роль внутренних менеджеров по обучению многократно возрастает, он должен помогать сотрудникам сориентироваться, отобрать именно те мероприятия, которые соответствуют целям обучения, рекомендовать качественных провайдеров. Сейчас на рынке представлено очень много интересных интерактивных форматов, таких как воркшопы, форсайты, нетворкинги и пр. И если есть возможность выбора, то рекомендую выбирать такой формат, где сотрудник будет не пассивным созерцателем происходящего, а сможет принимать активное участие в обучении. Но при этом очень важно предварительно обратить внимание сотрудника на особенности такого формата обучения и дать по нему необходимые пояснения.
В нашей компании мы стараемся гибко сочетать разные форматы обучения. Наши сотрудники активно участвуют в различных конференциях, семинарах, тренингах. Мы активно интересуемся и изучаем все новые технологии, которые появляются в ритейле и уделяем большое внимание формированию инновационной корпоративной культуры. В компании есть собственный учебный центр и внутренние тренеры, которые в большей степени ориентированы на обучение сотрудников департамента продаж и розничной сети. Два раза в год все наши руководители встречаются на стратегических сессиях, где мы не только обсуждаем наши цели и планы по развитию, но и совместно изучаем какую-то актуальную для всех тему. Например, прошлая сессия у нас была посвящена инновационному менеджменту. Нужно сказать, что наши топ-менеджеры также очень востребованы как спикеры на внешних мероприятиях и конференциях. За время существования компании у нас накоплен огромный опыт, которым уже очень хочется делиться с коллегами из других компаний, то есть способствовать тому, чтобы технологии розничной торговля активно развивались не только в рамках нашей компании, но и на российском рынке в целом. Моя мечта, чтобы сервис в розничной торговле в России стал самым лучшим в мире. Поэтому, если ко мне обращаются с вопросом или за консультацией коллеги из других компаний, я всегда стараюсь найти время для личной консультации и помощи. Можно говорить о том, что сейчас многие процессы обучения и обмена опытом у нас организованы через профсообщества, в которых присутствуют профессионалы из разных компаний. Используя инструменты нетворкинга, фасилитаций, мастер-классов, мозговых штурмов мы активно обмениваемся опытом, даем друг другу обратную связь. Это очень важный тренд, на мой взгляд, который связан с взаимным профессиональным обогащением.
Это было обусловлено несколькими факторами. Во-первых, это современные рыночные тренды в обучении. С одной стороны, происходит фокус на эффективных расходах на обучении, которые позволяли бы быстро и с небольшими затратами обеспечивать необходимое обучение персонала, то есть приносили бы компании понятный и измеримый экономический эффект. С другой стороны, на рынке появились новые интересные инструменты, которых не было раньше, позволяющие достаточно легко перевести массовые виды обучения в дистанционный формат, при этом сделать сам процесс обучения интерактивным и интересным за счет использования креативных сценариев, красивой графики, а также инструментов геймификации. Во-вторых, потребность в поиске новых видов обучения диктовалась потребностями бизнеса. В розничном бизнесе всегда присутствует определенный процент ротации персонала, при этом мы уделяем очень большое внимание качественному сервису, то есть наша система обучения должна обеспечивать очень быструю адаптацию персонала. Наши консультанты также должны постоянно обучаться актуальным модным тенденциям, так как они консультируют клиентов. При этом мы являемся федеральной розничной сетью, наши магазины территориально удалены от корпоративного центра и находятся в разных городах РФ. То есть проводить обучение в традиционном очном тренинговом формате для нас стало достаточно затратно, так как это влечет за собой необходимость содержания большого штата тренинг-менеджеров, аренду залов для обучения, затраты на командировочные расходы. Таким образом, перед нами стояла задача поиска оптимальных форм обучения персонала розничной сети, то есть таких инструментов, которые позволили бы нам обучать наших сотрудников быстро, эффективно и с небольшими затратами.
В «ЭКОНИКЕ» мы стараемся использовать разные формы обучения, в том числе традиционные, но вместе с этим мы очень любим осваивать и применять новые форматы. Обучение сотрудников розницы силами руководителей (управляющих магазинами) - это всего лишь один из инструментов обучения сотрудников на рабочих местах, позволяющий сделать его более регулярным и более эффективным, обеспечить посттренинговую поддержку. Знаете, есть такое высказывание: «Быстро – это медленно, но регулярно». Подробнее расскажу, как мы к этому пришли. Ранее обучение в розничной сети строилось в традиционном формате. В структуре компании есть отдел обучения, в котором работают тренинг-менеджеры. Мы проводили обучение розницы в классическом тренинговом формате, собирались группы, тренинг-менеджеры выезжали в командировки в регионы и т.п. Наша сеть быстро росла и на определенном этапе мы приняли решение о том, что переводим часть обучения персонала розницы в дистанционные форматы, такие как электронные курсы, вебинары. В итоге в такой формат мы перевели все массовые виды обучения, которые нам было необходимо реализовывать в короткие сроки. Это адаптационное обучение, все обучение по продукту, а также все виды текущего массового обучения, которое необходимо реализовывать в короткие сроки.
Казалось бы, хорошее решение. Однако здесь есть один нюанс. Дистанционные форматы все-таки не обеспечивают формирование практических навыков у сотрудников, что нам крайне необходимо. Практический навык формирует только тренинг. Поэтому мы дополнили дистанционные форматы системой обучения на рабочих местах с помощью так называемых внутренних тренеров. Роль внутренних тренеров у нас по нашему замыслу должны были выполнять руководители магазинов. То есть ту информацию, которую сотрудник получает на вебинарах и электронных курсах, они потом отрабатывают со своим руководителем на мини-тренингах в своих магазинах. Обучение в очном тренинговом формате мы оставили для управленческого звена и HiPo, а также часть адаптационных тренингов в основных регионах присутствия, где у нас есть офисы – это Мск и Спб. Однако позже стали и управленческое звено обучать частично дистанционно, например, запустили онлайн «Школу руководителя» для управляющих магазинов.
Естественно, мы понимали, что изменение системы обучения должно быть тщательно подготовлено. Самые сложные задачи были связаны с разработкой электронных курсов, так как такого опыта у нас не было, и с подготовкой внутренних тренеров, роль которых должны были выполнять руководители магазинов. Естественно, прежде чем начинать требовать от управляющих выполнения функции по проведению обучающих мероприятий в рамках магазинов, мы должны были подготовить их к выполнению абсолютно новой для них функции.
Начали мы с создания специальной странички на корпоративном портале, где управляющие магазинов могли получить всю необходимую информацию, необходимую для проведения тренингов. Далее приступили к разработке электронных курсов для адаптации. Получилось, что нам необходимо 2 основных курса – это Welcome-курс, который содержит основную информацию о компании и о продукте, а второй наш курс был посвящен стандартам обслуживания клиентов. Естественно, создание электронных курсов требует каких-то инвестиций, особенно если делать его интересным и красивым, но мы должны понимать, что мы считаем стоимость обучения одного сотрудника. И если мы берем срок три года, например и количество обученных сотрудников за этот период, то получалось, что стоимость адаптационного обучения у нас снижается в 2.5 раза, а скорость прохождения обучения увеличивается в 4-6 раз, а допущение к работе необученных сотрудников стремится к нулю.
Хочу остановиться на важных моментов, которые «сработали» в наших курсах, так как слышала очень много обратной связи от компаний, что электронные курсы мало востребованы.
Мы сделали ставку на том, что:
-
Обучающая среда максимально приближена к реальным условиям (обучающийся в начале курса получает бейджик со своим именем, воспроизведен интерьер нашего салона, персонаж в форменной одежде и т.п.)
-
Сценарий курса должен быть креативным и интересным, с элементами геймификации. Это очень важно, так как все это делает курс увлекательным, интересным, способствует непроизвольному запоминанию материала. Например, такую скучную тему, как «стандарты внешнего вида сотрудника» мы обыграли следующим образом. Наш персонаж просыпается утром в своей квартире и собирается на свой первый рабочий день в ЭКОНИКЕ. Его задача – привести свой внешний вид в соответствии со стандартами. Он просыпается, звонит будильник, идет в ванную комнату, где расположены разные предметы, «кликая» на которые он изучает стандарты внешнего вида. При нажатии на лаки для ногтей он изучает требования к маникюру, при нажатии на шкатулку с украшениями – изучает, какие украшения разрешается носить во время работы и так далее.
А такую неприятную тему, как «запрещенное поведение», то есть чего на рабочем месте делать нельзя, мы обыграли в виде сцены «страшного сна». Наш персонаж после первого рабочего дня видит «страшный сон», который снится стажеру после рабочего дня, где он видит наглядно примеры «запрещенного поведения». Утром он «просыпается» с мыслью о том, что как хорошо, что он знает стандарты и эти страшные сны больше никогда не повторятся наяву.
-
Наши сотрудники в процессе прохождения курса за правильное выполнение заданий получают определенные виртуальные «бонусы». В первом курсе они могут собрать свою собственную коллекцию туфелек, а во втором – улыбки клиента и получить статус новичка, профи или гуру в области улыбок клиента.
-
У нас предусмотрено множество интересных тестовых заданий. Например, каждый сотрудник может проверить, насколько его личные принципы совпадают с корпоративными ценностями. У данного упражнения тоже очень интересная креативная визуализация, при совпадении принципов сотрудника с корпоративными ценностями виртуальная полка заполняется моделями обуви. Не менее интересные задания были придуманы на выявление потребностей клиента, подбора моделей под потребности клиента, подбора альтернативных вариантов.
-
Для изучения особенностей продукта и конструкции обуви у нас есть виртуальная интерактивная модель ботинка, кликая на детали которого можно изучить информацию о всех деталях обуви, способах крепления и так далее.
-
Важно, что вся информация курса подается через рабочие ситуации, по каждому упражнению обязательно дается обратная связь. И эту обратную связь дает сам клиент, который либо положительно реагирует на действия продавца, либо негативно.
Нужно сказать, что мы потратили очень много сил на разработку электронных курсов, но это позволило их сделать востребованными и эффективными.
Помимо электронных курсов мы начали активно использовать вебинары, которые позволяют нам сейчас очень быстро проводить обучение большого количества сотрудников в разных городах. Огромные плюсы вебинаров в том, что в них тоже есть возможность двусторонних коммуникаций, как от тренера обучающимся, так и от обучающихся к тренеру, а также сотрудники коммуницируют между собой. Мы даже специально включаем в программу вебинаров сотрудников разных городов и это у персонала вызывает очень позитивную реакцию.
При все этом, как я уже говорила дистанционное обучение, пусть и очень качественно проработанное – это очень хорошо, это позволяет нам быстро донести до сотрудника необходимую информацию, но это не дает нам, к сожалению, возможности сформировать практический навык в реальных условиях. Это те преимущества, которое нам дает только практическая отработка навыка на практике. Поэтому, так как мы не можем себе позволить такие большие затраты, как финансовые, так и временные на перемещение наших тренеров между городами, мы приняли решение, что в этом случае тренеров в лице руководителей магазинов надо подготовить на местах. И именно они будут обеспечивать нам выполнение задачи по формированию практических навыков.
На мой взгляд, сама идея выполнения руководителями магазинов функции тренеров очень хорошая и у нее масса преимуществ. Во-первых, повышается ответственность руководителей за результаты обучения. Если раньше руководитель мог нам сказать – «у меня сотрудники плохо работает, потому что его недостаточно хорошо обучили», то теперь ответственность за результаты обучения в том числе на нем. Мы даем ему методический инструментарий, обучаем, консультируем, но отвечает он. Во-вторых, руководитель сразу же видит в реальной работе результаты проведенного обучения и может очень гибко корректировать программу. В-третьих, степень доверия сотрудника к информации от непосредственного руководителя гораздо выше, чем от представителя центрального офиса, который приехал, провел тренинг и уехал. Уровень вовлеченности сотрудников в процесс обучения существенно повышается. Более того, повышается уровень вовлеченности самих руководителей магазинов. Когда они сами транслируют сотрудникам определенные правила, мы снимаем проблему, возникающую ранее, когда тренер обучил сотрудника одним приемам работы, далее сотрудник пришел на рабочее место, а руководитель на месте ввел какие-то свои правила.
Конечно же, внутренних тренеров нужно было научить проведению тренингов и обеспечить методическим инструментарием.
Для этих целей отделом обучения были разработаны методические пособия:
-
Методичка наставника (для целей проведения индивидуального обучения)
-
Сборник мини-тренингов (для целей проведения группового обучения)
-
Методичка «Эффективная адаптация» (для целей обучения сотрудников в процессе адаптации)
Далее все наши управляющие магазинов прошли перед запуском проектов обучение по программе «Тренинг для тренеров». И конечно, у нас открыта в любое время консультационная поддержка для внутренних тренеров в отделе обучения, куда каждый управляющий может обратиться за советом или консультацией.
Конечно же, любой процесс нуждается в контроле. И когда первоначально мы предложили нашим управляющим проводить обучающие мероприятия в магазинах по собственной инициативе, в процесс активно включились примерно 20 процентов всех руководителей. А нам нужно было, чтобы начали проводить все управляющие. Поэтому мы разработали различные инструменты контроля процессов обучения. Например, для контроля процессов адаптации мы разработали так называемый «Дневник стажера», он представлен на слайде, который получает каждый новый сотрудник. Далее новичок совместно с внутренним тренером-управляющим магазином фиксирует в «Дневнике» все мероприятия по обучению, ставят свои подписи, по окончанию испытательного периода направляют отсканированный дневник в отдел обучения для проверки и проходят итоговое тестирование для проверки знаний.
Также мы ввели для внутренних тренеров систему отчетности. Все обучающие мероприятия, проводимые внутренними тренерами, фиксируются в отчетной таблице. Сотрудники подтверждают обучение личной подписью. Таблица сканируется и направляется в отдел обучения. Далее отдел обучения начисляет внутренним тренерам баллы в зависимости от вида и количества проведенных обучений. По итогам месяца необходимо набрать не менее 8 баллов. Набранные баллы учитываются при присвоении квалификационной категории сотруднику и влияют на его заработную плату. Оценка розничного персонала у нас построена на основе рейтингования, поэтому наши управляющие заинтересованы в том, чтобы набрать как можно больше баллов.
Безусловно, перед тем, как перевести систему обучения розничного персонала в новый формат мы поставили перед собой конкретные измеримые KPI по сокращению времени обучения сотрудников, сокращению затрат на обучение на одного сотрудника, повышению процента обученных сотрудников в нормативные сроки. В качестве дополнительного «бонуса» мы также ожидали рост вовлеченности наших сотрудников.
Сейчас, после внедрения новой системы обучения у нас произошло сокращение затрат в среднем на обучение одного сотрудника в 2.5 раза. При этом уровень сервиса вырос на 10%. Если раньше обучать в нормативные сроки у нас получалось 60-70%, то в настоящее время мы улучшили данный показатель до 97%. Проведенные нами замеры уровня вовлеченности сотрудников показали рост вовлеченности сотрудников на 10%, также выросла удовлетворенность обучением на 35%.
Наверное, стоит остановиться на рассказе о тех трудностях, с которыми мы столкнулись и о том, как нам удалось с ними справиться. Это важно, так как о положительных результатах, как правило, рассказывают все, а о сложностях часто умалчивают.
Конечно же, у нас были технические сложности, такие как низкая скорость интернета, сложности в распространении курса, умении сотрудников пользоваться новыми инструментами и еще множество технических моментов. Решали мы этот вопрос путем тесного взаимодействия с ИТ-отделом.
У наших руководителей были серьезные сомнения в эффективности новых методов обучения. Убеждали мы их после первых проведенных обучений тем, что собирали положительные отзывы у наших сотрудников и доносили их до руководителей, по тем моментам, по которым у нас были замечания, оперативно исправляли. И, конечно, вовлекали наших сотрудников в обсуждение. На первом этапе сопротивление руководителей также было связано с тем, что, с одной стороны, они не считали обучение сотрудников своей должностной обязанностью, а, с другой, был повышен уровень тревожности из-за того, что у них не было знаний и навыков для ее выполнения. Именно поэтому мы уделили столько времени процессу подготовки, разработке методических рекомендаций, первые мини-тренинги руководители проводили «под присмотром» наших тренинг-менеджеров учебного центра.
Столкнулись мы и с вопросом, как можно совместить функцию обучения с основным рабочим процессом. Здесь мы объясняли управляющим, как можно организовать процесс обучения без ущерба работе. Мы изначально не требовали от них проведения полноценных тренингов, нами был разработан формат мини-тренингов и развивающих пятиминуток, которые можно органично встроить в рабочий процесс. Иногда руководители говорили нам о том, что они слишком загружены текущей работой и у них просто не хватает времени заниматься обучением персонала. Здесь мы работали с установками руководителей, вспоминая пример, который привел Стивен Кови в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей»: «Представьте себе человека, который пилит дерево уже пять часов, но когда вы советуете ему прерваться на пару минут, чтобы заточить пилу, он отвечает: «Нет у меня времени пилу точить! Мне пилить надо!».
Мы считаем, что руководитель обязательно должен выделять в рутине каждодневных обязанностей время на «заточку пилы». И это затраченное время ему обязательно окупится в скором времени, в виде возросших компетенций сотрудников. И в итоге руководитель обязательно останется в выигрыше – он сможет больше делегировать, меньше контролировать и исправлять ошибки.