1. Как вы считаете является вовлеченность сотрудников одним из факторов успеха компании?
Давайте сначала определимся с самим понятием вовлеченность. Я понимаю «высокую вовлеченность», как эмоциональное состояние, в котором сотрудник проявляет свои сильные профессиональные и личностные стороны. Вовлеченный сотрудник предан компании, готов предлагать новые идеи и улучшать процессы, ему интересно работать и показывать хорошие результаты, а в сложных ситуациях он будет искать решение, а не сидеть сложа руки.
Согласно исследованиям, счастливые люди продают больше на 37%, на 40% чаще получают карьерные продвижения. Каждый невовлеченный сотрудник приносит убыток около 70 тысяч рублей в год (из расчета уровня заработной платы около 1 млн рублей в год).
Бизнес результат – это совокупность итогов работы каждого сотрудника в компании. Таким образом, чем выше вовлеченность, тем и компания успешнее на рынке.
2. С кого нужно начинать вовлечение, существует ли какая-то формула?
Для меня тесно связаны понятия вовлеченность и бренд работодателя. Как театр начинается с вешалки, так и вовлеченность формируется еще задолго до прихода сотрудника в компанию.
Поэтому правильнее сформулировать вопрос, «с чего начинать». Я считаю, что начинать надо с создания системы внутренних и внешних коммуникаций. Парадокс, но компании часто инвестирует в программы развития персонала и получают нулевую или отрицательную отдачу всего лишь потому, что программы неправильно доносят до сотрудников.
А отвечая на вопрос, «С кого начинать» - это зависит от конкретной структуры компании, где-то это будет HR бизнес-партнер в тандеме с топами, а где-то служба внутренних коммуникаций.
И еще, очень важную роль в создании атмосферы высокой вовлеченности играют руководители на местах. Можно создавать самые креативные программы по повышению вовлеченности, но они не выстрелят, если конкретный менеджер не будет видеть пользы для себя и своей команды.
3. С какими сложностями может столкнуться HR при разработке системы вовлечения руководящих позиций?
Руководитель должен четко понимать взаимосвязь вовлеченности и бизнеса. Специалисты по персоналу часто «продают» менеджерам идеи, не используя цифры и показатели эффективности.
Если до менеджера четко донести в чем будет состоять польза от комплексной работы с вовлеченностью, он очень быстро станет вашим союзником.
4. Как построить работающую систему управления вовлеченностью:
Шаг 1 Определить на каком уровне сейчас находятся сотрудники компании.
Сделать это можно несколькими способами:
-
Провести внутренний аудит систем кроссфункциональных, горизонтальных и вертикальных связей в компании (анализ письменных и устных коммуникаций, инфоплатформы и т.п.). Оценить уровень взаимодействия между топ-менеджерами (использовать фокус-группы или рабочие сессии). Проанализировать типичные причины увольнения сотрудников.
-
Воспользоваться внешним исследованием (например, AON Hewitt).
-
Использовать комплексный подход: внешнее и внутреннее исследование.
Шаг 2 Интерпретация результата
Полученные результаты необходимо систематизировать и выделить из них ключевые зоны для развития на ближайший период (как правило, от 6 до 12 месяцев).
Шаг 3 Построение годового плана работы с вовлеченностью
Важно привлечь сотрудников к составлению плана. Можно провести серию сессий в каждом подразделении компании: рассказать о значении вовлеченности для бизнеса, о результатах исследования, о планах системной работы с вовлеченностью. А самое главное, обязательно сказать, что такие сессии – это отличная возможность улучшить условия работы и высказать свое мнение. Результаты работы на сессиях оформить в комплексный план.
Шаг 4 Реализация плана
В течение года регулярно возвращайтесь к плану и контролируйте, что запланированные мероприятия реализуются.
Шаг 5 Оценка результата
Оценить результат можно повторным исследованием или по опосредованным показателям (снижение уровня текучести, повышение воронки рекомендаций, снижение кроссфункциональных конфликтов и т.п.).
СВЕТЛАНА ОЛИФЕР, HR-эксперт
10 лет опыта работы в Российских и западных компаниях сферы производства, ритейла, ИТ, направления деятельности: запуск проектов, управление проектами; подбор, адаптация и обучение персонала; программы подготовки молодых специалистов; проекты по формированию кадрового резерва; развитие бренда работодателя.
Беседовала Мария Савченко